وقتی کوچینگ از یک ابزار توسعه به یک راه‌حل مسائل سازمان تبدیل می‌شود
این گفت‌وگو روایت تجربه انرژی دانا از ورود کوچینگ به سازمان است؛ تجربه‌ای که از مسیر توسعه منابع انسانی و فرهنگ سازمانی آغاز شد و به کوچینگ مدیران ارشد و سپس مدیران میانی رسید. محمدرضا ایروانی در این گفت‌وگو از چرایی ورود سازمان به کوچینگ، شیوه اجرای آن، مقاومت برخی مدیران، اهمیت اعتماد و محرمانگی، دشواری پیدا کردن زمان برای جلسات، میزان اثربخشی تجربه و نسبت کوچینگ با دیگر روش‌های توسعه صحبت می‌کند. او همچنین درباره بلوغ سازمانی، نقش «مدیر در نقش کوچ» و تجربه شخصی خودش از جلسات کوچینگ توضیح می‌دهد.
نغمه غفوری: از اینجا شروع کنیم که چه شد در انرژی دانا سراغ کوچینگ رفتید؟ چه نیازی دیدید که به این نتیجه رسیدید کوچینگ می‌تواند به سازمان کمک کند؟
محمدرضا ایروانی: اجازه بدید اول یک مقدمه کوتاه درباره تاریخچه واحد منابع انسانی در انرژی دانا بگویم. از سال ۱۳۹۴، با کمک مدیر وقت، انرژی دانا یک بازساختار انجام داد و به دنبال آن، در سال ۱۳۹۵ یک Shared Services ایجاد شد که منابع انسانی هم بخشی از آن بود. قرار بود خدمات منابع انسانی را به‌صورت متمرکز و یکپارچه به کل سازمان ارائه کنیم؛ سازمانی که چهار سگمنت مختلف و حدود ۱۰ تا ۱۵ واحد کسب‌وکار در لوکیشن‌های مختلف داشت و ماهیت صنعت نفت هم چنین گستردگی جغرافیایی را ایجاب می‌کرد.
رویکرد ما در انرژی دانا و در Shared Services این بود که حوزه‌ها و سرویس‌های مختلف منابع انسانی را مرحله به مرحله طراحی و در سازمان اجرا کنیم و برای هر خدمت هم باید از طرف کسب‌وکار خواستگاه و نیاز وجود داشته باشد. عجله نداشتیم که همه سرویس‌ها را هم‌زمان راه‌اندازی کنیم. برای همین، مثلاً در سال ۱۳۹۶ تمرکزمان روی جبران خدمات بود. در سال ۱۳۹۷، با پیوستن مدیر جدید منابع انسانی، تمرکزمان روی جذب و آموزش رفت. سال ۱۳۹۸ روی توسعه کارکنان و تجربه کارکنان کار کردیم. سال ۱۳۹۹ تمرکزمان روی مدیریت عملکرد بود و در سال ۱۴۰۰ فکر کردیم به جایی رسیده‌ایم که می‌توانیم روی فرهنگ سازمانی کار کنیم.
در همین دوره مشاورین جدیدی هم به ما ملحق شده بودند. بر اساس مدل دنیسون کویین، از کل سازمان، معاونین و مدیرعامل نظرسنجی کردیم و درباره فرهنگ امروز و فرهنگ مطلوب آینده سازمان پرسیدیم. نتیجه این نظرسنجی این بود که انرژی دانا در مجموع فرهنگ کلن یا قبیله‌ای را می‌پسندد.
برای اینکه بتوانیم این موضوع را در سازمان توضیح بدهیم، در اتاق فکر منابع انسانی، با همکاری مشاورین سازمان، این مفهوم را به شش مایندست رهبری تبدیل کردیم. یکی از این کدها این بود که «انسان‌ها تغییر می‌کنند»، یکی اینکه «بهترین راه یاد دادن، یاد گرفتن و یاد دادن است» و یکی هم اینکه «اعتماد همه چیز را ساده‌تر می‌کند». برای هر کدام از این کدها هم یک سفیر تعیین کردیم و چه کسی بهتر از معاونین سازمان برای این نقش؟
در سال ۱۴۰۱، چند نفر از همکارانمان با کوچینگ ویز همکاری می‌کردند و ما از این طریق با این سرویس آشنا شدیم و در حالی که بررسی می‌کردیم آیا می‌توانیم از کوچینگ در واحد منابع انسانی استفاده کنیم، پروژه فرهنگ سازمانی آمادگی خودش را برای استفاده از این سرویس اعلام کرد.
پیشنهاد این بود که هر کد رهبری را به یکی از معاونین نسبت بدهیم. این کار را از طریق نظرسنجی انجام دادیم و از تعدادی از قدیمی‌های سازمان پرسیدیم هر معاون برای کدام کد می‌تواند سفیر مناسبی باشد. در نهایت نظر مدیرعامل را هم گرفتیم و تغییراتی در انتخاب‌ها ایجاد کردیم.
بعد مشاور فرهنگ سازمان، ما را متقاعد کرد که برای معاونین جلسات ویژه‌ای داشته باشیم؛ جلساتی که در آن، هم روی خودشان کار شود و از این سرویس استفاده کنند و هم کوچ‌ها بدانند هر معاون سفیر کدام کد است تا اگر در رفتارها، دغدغه‌ها یا موضوعاتی که مطرح می‌کنند، امکان کمک وجود داشت، کوچ بتواند روی آن کد هم به فرد کمک کند.
بنابراین نیاز از اینجا شکل گرفت: ما یک فرهنگ سازمانی را پسندیده بودیم و می‌خواستیم آن را در سازمان ترویج کنیم، فکر می‌کردیم معاونین باید در رأس این موضوع باشند و برای این کار به کمک نیاز دارن. از همین‌جا سراغ کوچینگ آمدیم.
نغمه غفوری: چطور این فرایند را اجرا کردید؟
محمدرضا ایروانی: چون این سرویس برای ما جدید بود، سعی کردیم به راهنمایی‌های خانم گوهرین و متدی که پیشنهاد می‌دادن پایبند باشیم. شروع کار با جلسات سه‌نفره بود؛ مدیر منابع انسانی، معاون مربوطه و مشاور فرهنگ سازمان. در این جلسات برای معاونین توضیح دادیم که هدف‌مان این است که یک سرویس ویژه در اختیارشان قرار بدهیم تا در چالش‌های روزمره به آن‌ها کمک کند و در کنار آن، هر کدام سفیر یک کد رهبری هستند و انتظار داریم آن کد را هم در سازمان ترویج کنند و رفتارشان نشان بدهد که واقعاً سفیر آن کد هستند.
جلسه اول، جلسه‌ای بین کوچ و کوچی بود. درباره اصول کار و محرمانگی توضیح داده شد و به معاونین حق انتخاب هم دادیم. بر اساس شناختی که از معاونین داشتیم، کوچ‌ها را در دو یا سه گروه قرار دادیم و با توجه به اینکه چه کسی مسائل پیچیده‌تر و عمیق‌تری دارد، کوچ‌های باتجربه‌تر را پیشنهاد کردیم. اما اگر معاون به هر دلیلی با کوچ ارتباط برقرار نمی‌کرد، امکان تغییر کوچ را داشت.
این اتفاق برای یکی دو نفر هم افتاد. حتی یکی از معاونین در ابتدا گفت من اصلاً به کوچ نیاز ندارم و من همین‌طور که هستم خیلی خوبم و چند ماه اول همراه نشد.
نغمه غفوری: واقعاً مقاومت کرد؟
محمدرضا ایروانی: بله، تا اواسط سال مقاومت کرد. حدود سه چهار ماه گذشت و به شهریور رسیدیم. بعد خودش به مدیرعامل گفت که من هم می‌خواهم وارد این فرایند شوم. چون آدم خیلی سفت و سختی بود، من گفتم با تجربه‌ترین کوچ، یعنی خانم گوهرین، خودش قبول زحمت کند. حتی به ایشان گفتم که من امید زیادی ندارم که به موفقیتی برسید، اما خانم گوهرین گفتن که آدم‌های سختی دیده‌ام و این هم نکته خاصی ندارد.
کار را شروع کردیم و سعی کردیم به متدولوژی‌ای که به ما گفته شده بود پایبند باشیم. جلسات کوچینگ به‌طور میانگین هشت جلسه تا پایان آن سال ادامه داشت. در جلسه اولی که مدیرعامل را برای اجرای این برنامه توجیه کردیم، از کوچینگ ویز نماینده‌ای آمدند و این سرویس را توضیح دادند. مدیرعامل از روز اول گفتن که موافقم، به شرط اینکه در پایان دوره اثربخشی کارتان را به من نشان بدهید. این همیشه دغدغه ما بود که اگر اثربخشی را نشان ندهیم، حمایت مدیران دیگر را نخواهیم داشت.
نغمه غفوری: نتیجه دوره چه شد؟
محمدرضا ایروانی: در پایان سال ۱۴۰۲، بیشتر افراد هشت جلسه خودشان را تا بهمن و اسفند انجام داده بودند. برخی از نفرات درخواست ادامه جلسات را داشتند و نفراتی که تعداد جلساتشان به ۱۱ یا ۱۲ جلسه رسید، پایان فرآیند را اعلام کردند. کسانی هم که به دلیل مشغله عقب افتاده بودند، جلساتشان را کامل کردند. یکی دو نفر هم بعد از جلسه سوم یا چهارم ادامه ندادند، چون این فرایند و تمرکز روی اون هدف دیگر در الویت‌شان نبود.
در سال ۱۴۰۲ این کار را برای حدود ۱۵ معاون انجام دادیم. در بهار ۱۴۰۳ گفتیم حالا باید اثربخشی را نشان بدهیم و با همکاری کوچینگ ویز، تعدادی سؤال طراحی شد و با معاونین مصاحبه شد و نتیجه به یک گزارش کمی تبدیل شد.
نتیجه گزارش این بود که حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد معاونین، کوچینگ را اثربخش ارزیابی کردن. در بازخوردها، به تغییر مثبت در تعاملاتشان با همکاران و مدیر بالادست اشاره شده بود و گفته بودند در فضایی که قضاوت نمی‌شوند، می‌توانند حرف‌هایشان را شفاف‌تر بیان کنند.
بعد هم با کمک سرپرستان و مدیران منابع‌انسانی، همه معاونین را در اتاق کنفرانس VIP جمع کردیم و جلوی مدیرعامل درباره تجربه‌شان از کوچینگ صحبت کردند. دو سه نفر مشخصاً جزئی‌تر و مصداقی توضیح دادند که کوچینگ چطور به آن‌ها کمک کرده است. اکثریت بازخوردها مثبت بود، به جز یکی دو نفر که احساس کردم ارتباط لازم را برقرار نکرده بودند.
یک داده دیگر هم برای من جالب بود: حدود یک‌سوم معاونین گفتن با اینکه تجربه خوبی داشتن و کوچینگ را اثربخش می‌دانستند، نیاز دارند دوباره این فرایند را ادامه دهند. برای من این نشان می‌دهد که کوچینگ موضوعی شخصی است و به شخصیت، رفتار و نیاز فرد بستگی دارد. بعضی افراد ممکن است روش را یاد بگیرند و خودشان ادامه بدهند و بعضی دیگر بخواهند بعد از یک فاصله، دوباره از آن استفاده کنند. این نکته برای من خیلی جالب بود که کوچینگ‌ویز این آزادی و انتخاب را به مدیران و سازمان ما داد تا برای ادامه مسیر خودشان انتخاب کنند و تجربه هر فرد را منحصر به خودشان در نظر گرفت.
نغمه غفوری: تجربه شخصی خودتان از کوچینگ چه بود؟
محمدرضا ایروانی: تجربه شخصی من با خانم گوهرین این بود که در قرارداد تعداد موضوعات زیادی نوشته بودیم. مثلاً در هفت یا هشت ماه، پنج موضوع را گذاشته بودیم که حل شود و به نظرم زیاد بود. این دوره هم یکی از سخت‌ترین مقاطع رهبری من در سازمان بود و فکر می‌کنم برای خودم خیلی اثربخش بود.
من خودم شش جلسه رفتم و همان شش جلسه به نظرم به نتیجه مد نظرم رسیدم. خیلی هم شلوغ بودم و جزو کسانی نبودم که ارتباط نگرفته باشند، اما مشغله اجازه نداد هشت جلسه را کامل کنم.
جالب اینکه کوچینگ دو اثر جانبی هم داشت. یکی از مدیرعامل‌های ما در آن مقطع، یکی از معاونین استعفا داد و با کمک خانم گوهرین توانستیم ایشان را قانع کنیم استعفایش را پس بگیرد. فردی بود که حدود ۱۵ سال در انرژی دانا کار کرده بود و این ادامه حضورشان برای ما اثر مثبتی داشت.
مورد دوم همان معاون سفت و سختی بود که گفتم در ابتدا فکر می‌کردم امیدی به تغییرش نیست. در پایان سال، خودش پیش مدیرعامل آمد و گفت کوچینگ چقدر برایش اثربخش بوده است. حتی می‌گفت در زندگی شخصی‌اش هم تغییر کرده. من خودم که او را با دو سال قبل مقایسه می‌کنم، می‌بینم چقدر از تیزی‌های رفتاری‌اش کم شده و نرم‌تر شده است.
بعد از این تجربه و بر اساس بازخورد معاونین، سال بعد خیلی از آن‌ها در جلسه با مدیرعامل گفتند انتظار دارند این کار برای مدیران رده بعدی هم انجام شود. بنابراین در سال ۱۴۰۳ سراغ سطح M2 سازمان، یعنی مدیران یا دایرکتورها، رفتیم که حدود ۱۸ نفر بودند. برای مدیرانی که در تعاملاتشان مسئله داشتند یا مدیر اولی بودند هم خارج از این سیکل، به‌صورت موردی کوچ گرفتیم.
در سال‌های ۱۴۰۳ و ۱۴۰۴، به‌دلیل شرایط جنگ، این کار را دیگر به‌صورت مرتب انجام ندادیم و بیشتر اقتضایی و موردی پیش رفت. برای سال ۱۴۰۵ هم قرار بود این موضوع جزو برنامه‌ها باشد و بر اساس نیاز مدیران میانی، با نظر HRBPها و معاونین، تعدادی اسم مشخص کرده بودیم. اما با تشدید جنگ در ابتدای سال، از منظر صرفه‌جویی و کاهش هزینه بودجه، تصمیم گرفته شد این خدمت امسال انجام نشود.
اگر شرایط سیاسی ایران آرام‌تر شود و کسب‌وکار احساس کند دوباره می‌تونیم روی نیروهای‌مان سرمایه‌گذاری کنیم، به نظرم شرکت انرژی دانا تجربه خوبی از این سرویس داشته و دوباره ادامه‌اش می‌دهد.
نغمه غفوری: در این فرایند گفتید بعضی افراد مقاومت داشتن. به نظرتان چطور می‌شود این افراد را همراه کرد؟ سیاست سازمان در این زمینه چه باید باشد؟
محمدرضا ایروانی: به نظرم شاه‌بیتش اعتمادسازی است. بخشی از این اعتمادسازی را مدیرعامل باید انجام بدهد؛ اینکه بگوید جلسات محرمانه است و ما اطلاعات جلسات را نمی‌پرسیم. خود مدیرعامل هم این موضوع را به‌عنوان یک برنامه توسعه فردی برای معاونین مطرح کرد. ضمن اینکه همان سالی که کوچینگ را برای معاونین گذاشتیم، جلسات IDP هم داشتیم و این دو در کنار هم مکمل شدند.
بخشی از مقاومت هم به دلیل ناآگاهی است. من خودم یادم است در جلسه اول از خانم گوهرین پرسیدم فرق کوچ با منتور و مشاور چیست و ایشان خیلی باحوصله توضیح دادند. این سرویس بالاخره جدید است و بخشی از مقاومت می‌تواند ناشی از همین ناآگاهی باشد. اما کسانی که تجربه‌اش می‌کنند، بعداً راحت‌تر آن را توصیه می‌کنند و اگر دوباره نیاز داشته باشند، راحت‌تر سراغش می‌روند. بنابراین برای من، شاه‌بیت اعتماد است.
نغمه غفوری: در کنار اعتماد، چه چیزی اجرای کوچینگ را سخت می‌کرد؟
محمدرضا ایروانی: یک موضوع مهم این بود که خود معاونین، یعنی کوچی‌ها، باید برای این کار اولویت قائل می‌شدند. ما آن‌قدر درگیر کارهای اجرایی بودیم که یادم است یکی دو بار جلساتم را کنسل کردم و گفتم اصلاً ذهنم تمرکز ندارد.
بعضی از معاونینی که با کوچ‌هایشان کار می‌کردن، ساعت هشت صبح جلسه می‌گذاشتند تا تلفن‌های عملیاتی‌شان هنوز شروع نشده باشد. بعضی‌ها هم آخر وقت جلسه می‌گذاشتند. خیلی از معاونین از طبقه خودشان جدا می‌شدند، به طبقه دیگری می‌رفتند و در اتاقی که کسی نباشد جلسه را برگزار می‌کردن تا اصلاً interruption نداشته باشند.
پیدا کردن یک فرصت وسط این هیاهوی کاری که بتوانی تمرکز داشته باشی و جلسه اثربخشی برگزار کنی، خودش خیلی پیچیده بود.
نغمه غفوری: با توجه به تجربه‌ای که داشتید، فکر می‌کنید مسئله مربوط به خود کوچینگ بود یا کوچ؟
محمدرضا ایروانی: می‌تواند هر چیزی باشد. عارضه‌یابی نشد که دقیقاً چه بوده است. اما از ۱۶ نفری که در جلسات کوچینگ شرکت کردن، فقط دو نفر احساس خنثی داشتند. کسی نگفت این فرایند مضر بوده یا برای من فایده‌ای نداشته است. حدود ۷۰ تا ۸۰ درصد گفته بودند مؤثر و خیلی مؤثر است و فقط یک‌سوم‌شان گفته بودند نیاز به ادامه دارند.
من خودم جزو کسانی بودم که گفتم برای من کافی است. آن نکاتی که در جلسه و با آن تکنیک به دست آوردم، پیاده کردنش خودش شش ماه طول کشید. با خودم گفتم حالا اجازه بده این چیزهایی را که فهمیده‌ام اجرا کنم و بعد، اگر لازم بود، با یک فاصله زمانی دوباره برگردم.
کوچ من هم قضاوت نمی‌کرد و مستقیم راهکار نمی‌داد. یک‌بار مدلی را به من نشان داد و گفت شاید این مدل به کارت بیاید، اما باز هم نگفت چه کار باید بکنم. بیشتر سؤال می‌پرسید و من خودم دوباره فکر می‌کردم. از زوایای مختلف سؤال می‌پرسید تا خودم به این برسم که روش درست چیست. برای همین، تمرکز در جلسه خیلی مهم بود و من در جلساتم یادداشت می‌کردم.
سخت‌ترین قسمت جلسه برای من این بود که ابتدای هر جلسه می‌پرسید: «از جلسه قبل تا حالا چه کار کردی؟» و باید آن قسمت را توضیح می‌دادم. اما برآیندش برای من خیلی خوب بود. تقریباً در جلسه دوم یا سوم چند آها مومنت داشتم و گفتم متوجه شدم باید چه کار کنم. تغییر در سطوح پایین‌تر شاید سریع اتفاق بیفتد، اما در سطح بالا کمی زمان‌بر است.
نغمه غفوری: اگر یک شرکت بخواهد از خدمات کوچینگ استفاده کند، به چه نکته‌ای باید توجه کند؟
محمدرضا ایروانی: به نظرم یکی از مهم‌ترین نکات، سطح بلوغ سازمان و به‌خصوص بلوغ منابع انسانی است. ما واقعاً چند سال روی فرهنگمان کار کرده بودیم. کسانی که وارد جلسات کوچینگ می‌شدند، دیگر درباره واحد منابع انسانی صحبت نمی‌کردند؛ درباره خودشان، کارشان و تعاملاتشان در تیم صحبت می‌کردند.
نمی‌شود در یک شرکت زیرساخت آموزش، مدیریت عملکرد، هدف‌گذاری و گفت‌وگوی مؤثر پیاده‌سازی نشده باشد و بعد بخواهید سرویس کوچینگ راه بیندازید. باید ببینیم سازمان چقدر آماده جذب و استفاده از این خدمت است.
نغمه غفوری: اگر به اولین باری که کوچینگ را وارد انرژی دانا کردید برگردید، چه چیزی را تغییر می‌دهید؟
محمدرضا ایروانی: ما در دو سال اول، کوچینگ را بر اساس سطوح سازمان برای همه انجام دادیم، البته توضیح دادیم که احساس نیاز باید در خود افراد شکل بگیرد. اما اگر بخواهم برای دور سوم کاری را تغییر بدهم، دیگر بر اساس سطح سازمان عمل نمی‌کنم که بگوییم همه مدیران میانی باید بیایند و امسال نوبت این‌هاست و سال بعد نوبت M2ها.
ترجیح می‌دهم خواست خود فرد باشد. برای همین، لیستی تهیه می‌کنیم، یک جلسه توجیهی می‌گذاریم و اگر افراد یک مرام‌نامه را امضا کنند که حاضرند برای جلسات کوچینگ وقت بگذارند و متعهد باشند، آن‌وقت این خدمت را برایشان اجرا کنیم. به‌خصوص در لایه‌های پایین‌تر، به نظرم خواست خود فرد باید وجود داشته باشد؛ وگرنه نتیجه نمی‌دهد.
ما تجربه‌اش را هم داشتیم. از ۱۸ نفر، دو نفر به هر دلیلی نتوانستند ارتباط را شکل بدهند؛ ممکن است اعتماد ایجاد نشده باشد، کوچ را نپسندیده باشند، زمان نداشته باشند یا احساس نیاز نکرده باشند. اما نکته جالب این بود که بعضی از همکارانی که ظاهراً اهل گفتگو، صحبت کردن و برون‌ریزی نبودند، در جلسات کامل شرکت کردن و حتی یکی دو نفر گفتن بیشتر از هشت جلسه می‌خواهیم ادامه بدهیم.
به نظرم این فضا، چه به‌دلیل هنر کوچ و به‌دلیل فرصتی که ایجاد شده بود تا فرد بنشیند، فکر کند و دوباره کارها، افکار و روش‌های کاری خودش را مرور کند، برایشان جذاب بود.
نغمه غفوری: بالاخره کوچینگ برای سازمان هزینه دارد. چطور این هزینه را در کسب‌وکار توجیه می‌کنید؟ ROI آن برای شما چیست؟
محمدرضا ایروانی: این موضوع را از روز اول هم به ما گفته بودند. وقتی خانم صبوریان به‌عنوان مشاور گفتن کوچینگ می‌خواهیم، به من گفتن کوچینگ سرویس گرانی است. اما وقتی بودجه را بررسی کردم، دیدم اصلاً وزن زیادی در بودجه ندارد. شاید بودجه آموزش سازمان ما بالا باشد، ولی برای یک اسکوپ ۱۵ یا ۱۶ نفره، کوچینگ بودجه را سنگین نمی‌کرد.
اگر بخواهیم آن را همه‌شمول‌تر کنیم، طبیعتاً عدد قابل توجه‌تر می‌شود، ولی در مجموع برای من کوچینگ سرویس گرانی نیست. از منظر بودجه منابع انسانی، نسبت هزینه آن به بودجه کلی اصلاً اذیتم نمی‌کند. بنابراین من با این نگاه که هزینه آن باید مسئله بزرگی باشد، موافق نبودم، چون اثرش روی بودجه زیاد نبود.
نغمه غفوری: این روش توسعه را در مقایسه با روش‌های دیگر توسعه چطور می‌بینید؟ چرا سازمان باید کوچینگ را انتخاب کند؟
محمدرضا ایروانی: ما در سازمان بر اساس مدل شایستگی، هر سال روی یک شایستگی تمرکز می‌کنیم و سعی می‌کنیم یکی دو برنامه درباره آن شایستگی برای همه لایه‌های مدیران برگزار کنیم. چند سال است IDP هم می‌نویسیم و آموزش‌های اختصاصی را بر اساس نیاز هر فرد در نظر می‌گیریم. در کنار IDP، کوچینگ را هم اضافه کردیم.
به نظرم برای توسعه آدم‌ها، به‌خصوص بزرگسالان و افراد بالغ، باید ابزارها، روش‌ها و متدولوژی‌های مختلف را در اختیارشان بگذارید تا خودشان با آن ارتباط بگیرند. یکی با فیلم دیدن رشد می‌کند، یکی با منتورینگ، یکی با مشاوره، یکی با کوچینگ، یکی با کتاب خواندن، یکی با برنامه توسعه فردی و یکی با کلاس عمومی. به نظرم این مدل به عنوان یک ابزار توسعه برای افراد و سازمان‌ها کار می‌کند.
یک خاطره شخصی هم دارم که البته مستقیم به کوچینگ ربطی ندارد. حدود ده سال پیش، دوستی داشتم که دوره LEGO Serious Play رفته بود و با لگو کارهای جالبی انجام می‌دهد که بعداً فهمیدم اسمش تسهیلگری است. من رفتم پیش مدیر وقت و گفتم می‌خواهم در این دوره‌ها شرکت کنم. پرسید دوره کجاست؟ گفتم دانمارک. گفت فکر می‌کنم و به تو می‌گویم.
یک هفته بعد من را صدا کردند و در همین اتاق، که آن زمان اتاق مدیرعامل بود، دیدم معاون منابع انسانی با مدیرعامل درباره دوره‌ای که درخواست داده بودم صحبت می‌کنند. مدیرعامل می‌گفت مسیر شغلی محمدرضا چیست و این دوره قرار است کجای مسیر شغلی او کمک کند. آقای دیانی هم می‌گفت این تفکر سنتی است؛ مسیر شغلی افراد را خودشان می‌سازند. من نمی‌دانم آینده محمدرضا چیست، اما شاید این دوره کمک کند اصلاً آن مسیر شکل بگیرد.
دو هفته بعد به دانمارک رفتم، دوره را شرکت کردم و بعد آن را در سازمانم به کار گرفتم. در آموزش بزرگسالان، به نظرم دو فاکتور خیلی مهم است: اول اینکه خودشان بخواهند و دوم اینکه روش متناسب با خودشان باشد.
بنابراین کوچینگ هم یکی از روش‌هاست و روش جذابی هم است. اگر الان بخواهم به تجربه قبلی برگردم، می‌گویم ای‌کاش آن سه چهار معاونی که می‌خواستند ادامه بدهند، ادامه می‌دادند و این‌قدر بر اساس کلاس‌بندی جلو نمی‌رفتیم که بگوییم امسال نوبت معاون‌هاست و سال بعد نوبت M2ها. هرکس می‌خواست، می‌گذاشتم ادامه بدهد.
نغمه غفوری: بسیاری از سازمان‌ها دوره «مدیر در نقش کوچ» را می‌گذرانند، اما در مرحله ورود کوچ به سازمان متوقف می‌شوند. شما چه تجربه‌ای دارید و چه توصیه‌ای برای این سازمان‌ها دارید؟
محمدرضا ایروانی: یک زمانی در انرژی دانا ۳۵۰ نفر بودیم. من به‌عنوان معاون HR و مدیر منابع انسانی، دو نفری کل سازمان را از این طرف تا آن طرف می‌رفتیم و مشکلات را حل می‌کردیم.
اما وقتی سازمان بزرگ شد و به حدود هزار نفر رسید، به‌خصوص با تنوع جغرافیایی، این روش دیگر جواب نداد. ساختمان دفتر مرکزی دو تا شد، کارخانه‌ها اضافه شدند و پایگاه‌ها هم بیشتر شدند. بنابراین سازمان خیلی وقت است نگاهش را عوض کرده است.
الان دوره‌ای در سازمان داریم با عنوان «مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیرمنابع انسانی». دیدگاه این است که به تعداد مدیران میانی، مدیر منابع انسانی لازم داریم و شروع کرده‌ایم این مدیران را توانمند کنیم. کوچینگ یکی از تکنیک‌هایی است که به توانمند شدن مدیران کمک می‌کند.
وقتی سازمان از یک سایزی بزرگ‌تر می‌شود، راهی ندارد جز اینکه مدیران میانی را به ابزارها و تکنیک‌هایی مجهز کند که در تعامل و مدیریت نیروهایشان کمکشان کند. بنابراین اگر سایز سازمان‌شان بزرگ است، به نظرم راه‌حلی ندارن جز اینکه خودشان را به این ابزارها تجهیز کنند.
از شما شنیدم کارگاه آموزشی مدیر در نقش کوچ دو هدف دارد. من همیشه هدف اولش در ذهنم بود که به مدیر بگوید چطور با تیمش تعامل کند، اما نمی‌دانستم که برای خود فرد هم خواست و تقاضا ایجاد می‌کند که برود و کوچینگ را تجربه کند.
نغمه غفوری: کوچینگ می‌تواند با فرایندهای گوناگون HR تلاقی پیدا کند و متناسب با نیاز هر فرآیند رویکردی را پیشنهاد دهد مثلا برنامه‌های توسعه در فرآیند مدیریت عملکرد، در برنامه‌های توسعه و آموزش و حتی کارآموزی و جذب اثربخش، شما فکر می‌کنید علاوه بر فرآیند فرهنگ سازمانی و مدیریت عملکرد در انرژی دانا دیگر در چه بخشی از رویکردهای کوچینگی در فرآیندهای منابع انسانی سازمان شما استفاده کرد؟
محمدرضا ایروانی: اینکه گفتید برای کارآموزها جالب بود. ما حدود یکی دو ماه است طرحی را با عنوان «آکادمی توسعه انرژی دانا» شروع کرده‌ایم.
در این آکادمی سراغ افرادی می‌رویم که شرایط احراز نسبتاً سختی دارن و از دانشجویان برتر دانشگاه‌های مشخص هستند. در اولین دوره حدود ۸۰۰ رزومه گرفتیم، از میان آن‌ها ۵۰ نفر را فیلتر کردیم و ۲۰ نفر در مصاحبه قبول شدند و از هفته بعد کارشان را شروع می‌کنند.
این ۲۰ نفر قرار است در یک بازه سه ماهه، آموزش‌های خاص ببینند، روی پروژه‌های خاص کار کنند و بهترین اساتید کنارشان باشند. در پایان این سه ماه، طی سه مرحله، تعدادشان کم می‌شود و در نهایت پنج نفر باقی می‌مانند.
در این سه ماه، این افراد که ممکن است مهندس مکانیک یا مهندس برق باشند، مهارت‌هایی خارج از دیسیپلین تخصصی خودشان، مثل مهارت‌های مالی و تحلیلگری، یاد می‌گیرند و بهترین مدرس‌ها در کنارشان هستند. پنج نفری که در پایان باقی می‌مانند، نیروهایی هستند که می‌توانند رشد سریع‌تری در سازمان داشته باشند؛ ممکن است یکی به واحد اقتصادی برود، یکی به پروژه و یکی به منابع انسانی.
فکر می‌کنم ایده‌ای که شما درباره استفاده از کوچینگ در این مسیر گفتید، می‌تواند برای آکادمی توسعه ما جالب باشد. از این ایده استفاده می‌کنم و درباره‌اش مشورت هم می‌کنم.
نغمه غفوری: خیلی ممنونم از وقتی که به ما دادید و از اینکه این‌قدر صمیمی و گشوده درباره تجربه‌های‌تان صحبت کردید. واقعاً ممنونم که وقت گذاشتید و تجربه‌های‌تان را با ما به اشتراک گذاشتید.
ما به سوالات شما پاسخ می‌دهیم