وقتی ندانستن نقطه آغاز رهبری است؛ گفتگو امیر یونسی مدیرعامل کسبوکار عملیات حفاری انرژی دانا با مجله کوچینگویز
گفتگو با امیر یونسی مدیرعامل کسبوکار عملیات حفاری انرژی دانا، روایت ارزشمند مدیرعاملی است که مسیر حرفهای خود را از کارآموزی آغاز کرده و با اتکا به قدرت یادگیری، کنجکاوی بیپایان و پشتکار، قدم به قدم به بلندترین سطوح مدیریتی رسیده است. مدیری که نه تنها از اعتراف به ندانستن ابایی ندارد، بلکه «ندانستن » را نقطهای برای آغاز یادگیریهای عمیقتر میبیند. مطالعه تجربههای او، به ویژه مواجههاش با کوچینگ و نقشی که این فرایند در رشد فردی و حرفهایاش داشته، برای هر مدیر، رهبر سازمانی یا علاقهمند به توسعه فردی ارزشمند خواهد بود. در این گفتوگو، او با صداقت از نگاهش به کوچینگ میگوید؛ اینکه چرا به آن روی آورد، در کدام حوزهها بیشترین تأثیر را تجربه کرده و چگونه حضور یک کوچ توانسته نگاه او به رهبری، تصمیمگیری و مدیریت افراد را دگرگون کند. روایتی واقعی، قابل لمس و پر از درسهایی که میتواند الهامبخش مدیران امروز و فردا باشد.
گفتوگو را از مسیر حرفهای که پشت سر گذاشتید شروع کنیم.
من مسیر حرفهای را با کارآموزی شروع کردم و همینطور قدمبهقدم بالا آمدم تا امروز که حدود ۲۰ سال تجربه دارم. در سازمانهای مختلف و در پستهای متفاوت، مانند مدیر پروژه و مدیر عملیات، فعالیت کردهام. در این مسیر شانسهای مختلفی هم داشتم؛ در زمانهای گوناگون، برای پوزیشنهای متفاوت پیشنهادهایی دریافت کردم. اما در مجموع تجربهی ارزشمندی بود، چون با آدمهای بسیار بزرگ و حرفهای کار کردم و واقعاً از آنها خیلی یاد گرفتم.
بسیار هم عالی. شما عملاً از نظر سلسلهمراتبی از پایینترین سطح ممکن شروع کردید و الان میتوانیم بگوییم در ارشدترین سطح ممکن هستید. قصهی این رشد شما چیست؟
در ابتدا بیشتر کارهای علمی و تحقیقات تشخیص صنعت نفت را انجام میدادم. زمانی که تصمیم گرفتم کارآموزی را شروع کنم، روی دستگاه حفاری در بیابانهای ایران کار میکردم. برای یک فرد تحصیلکرده، اولش خیلی سخت است؛ این را میگویم چون خودم هم تجربهاش را دارم.
در دانشگاههای ما متأسفانه این تفکر جا افتاده که چون تحصیلکردهای، فکر میکنی قرار است مدیر شوی یا مسیرت خیلی متفاوت باشد. روزی که رفتم کارآموزی، فهمیدم دنیای تجربه با دنیای دانشگاه واقعاً زمین تا آسمان فرق دارد. آن چیزی که در دانشگاه یاد میدهند تئوری است و با آنچه در صنعت استفاده میشود اصلاً قابل مقایسه نیست. تا وقتی در آن صنعت کار نکنی، حتی اگر خدای علم هم باشی، نمیتوانی این تفاوت را بفهمی. در همان مسیر کارآموزی یاد گرفتم که اگر در آن زمینه به تو اعتماد کنند، تمام تجربههای ۲۰ ساله، ۳۰ ساله و حتی ۵۰ سالهشان را به تو منتقل میکنند. دلیلش هم این بود که من مدیری داشتم، آقای رستمی، که همیشه میگفت: «تو باید ظرف ۱۵ سال به جایی برسی که من با ۳۰ یا ۴۰ سال تجربه رسیدهام. اگر در ۱۵ سال بتوانی یک ذره تکان بخوری و بالاتر بروی، یعنی موفق شدهای.»
این اعتماد و این نوع کار کردن باعث شد آدمهایی با تجربههای بسیار بالا—۳۰ سال، ۴۰ سال—که همگی در تیمهای خارجی کار کرده بودند و مدیر بودند، خلاصهی تجربههای چند دهسالهشان را بهصورت بستهبندیشده به من منتقل کنند. اینها واقعاً کمک بزرگی به من کرد.
هنوز هم میگویم خیلی چیزها را بلد نیستم و تجربه نکردهام، اما هیچ ابایی ندارم از اینکه از آدمهای خیلی قویتر از خودم مشورت بگیرم. در تیم خودم آدمهایی بسیار باتجربهتر از خودم دارم و با آنها کار میکنم. یک نوع شبکهسازی درست کردهام که خیلی در حال رشد است. عصارهی این ۲۰ سال، همین کار کردن کنار این افراد و یاد گرفتن از آنها بود و حالا این تجربهها را در کارم استفاده میکنم.
ذهنیت شما برای من جالب است؛ اینکه میگویید آنها به من اعتماد کردند، ولی قاعدتاً این اعتماد را خودِ شما ساختهاید که آنها توانستهاند اعتماد کنند. بهعلاوه چند نکته در ذهنم هست. یکی اینکه شما، با وجود اینکه در سطح ارشد یا ارشدترین سطح ممکن (از نظر سلسلهمراتب سازمانی) هستید، هنوز میگویید «خیلی چیزها را بلد نیستم»، «باید یاد بگیرم» و «مشورت میگیرم». این نکات برای من نشانهی تفکر رشد شماست؛ اینکه همچنان این ذهنیت رشد را دارید و خیلی راحت هم آن را بیان میکنید. از نگاه من، فرمان دست شما بوده و انگار این خودِ شما بودهاید که این مسیر را حتی کنار آدمهایی که همراهتان بودند برای خودتان هموار کردهاید و رشد کردهاید. این تفکر شما از کجا نشأت میگیرد؟
تفکری که ما داشتیم این بود که حتی اگر من بالاترین جایگاه را هم داشته باشم، آنجا کارگران هم تجربه دارند و میتوان از آنها نیز یاد گرفت. در خصوص مبحث اعتماد هم بله، موضوعی دوطرفه است و این را قبول دارم؛ اما اعتماد ساختن و اعتماد کردن در ایران کمی سختتر است.
یادم هست در یک شرکت با افراد بسیار با تجربه کار میکردم که جزو پنج نفر اول ایران بودند. آنجا به من میگفتند: «پنج سال دیگر همهی ما بازنشسته میشویم. در این پنج سال باید بدانی اگر خطایی میکنی یا اشتباهی داری، الان وقتش است؛ چون پنج سال دیگر باید مدیر این مجموعه باشی.» چرا که تفکر آنها ساختن مدیر بود. میگفتند: «من خارج از ایران کار کردهام. آنجا وقتی به جلسه میروم، کسی که روبهرویم مینشیند همسن توست، اما مشاوران قدری دارد. تصمیمگیرنده اوست؛ مشورت میگیرد، جمعبندی میکند و تصمیم میگیرد.»
من از همینها خیلی چیز یاد گرفتم. یادم هست اولین تجربهی مدیریت پروژهام در ماه اول چندان خوب پیش نرفت، اما از همان تجربه خیلی یاد گرفتم. یک موضوع دیگر هم هست که برایم بسیار ارزشمند
است و واقعاً کمکم کرده؛ اینکه اطلاعات و تصمیمها در تیمهای ارشد من بهصورت شفاف به اشتراک گذاشته میشود. یعنی تقریباً همه همراستا تصمیم میگیریم. اینطور نبوده که تصمیم فردی یا دستوری باشد که «همه چپ بروند». اگر قرار است چپ برویم، همه باید بفهمند چرا.
در تیم خودم، با مشاورانی که داشتیم، این مدل را پیاده کردیم و نتیجههایش عالی بود. الان هم همین کار را میکنیم و تقریباً همه میدانند داریم در چه مسیری میرویم. البته در این مسیر بالا و پایین هم هست؛ بعضی تصمیمها در یک مقطع خوب از آب درمیآید و تصمیم بعدی شاید نه، اما در مجموع این مدل کار کردن، حداقل در ایران، به نظر من تأثیرگذار است. چون همه میفهمند چه میشود و این برای مدیریت ارشد مهم است تا راحتتر تصمیم بگیرد.
خلاصه اینکه در مدیریت خودم ادعا ندارم که همهچیز خیلی گسترده و کامل باشد. هر روز نکتهی جدیدی یاد میگیرم. کار کردن با این آدمها باعث شده من دائم رشد کنم و یاد بگیرم.
کاملاً موافقم؛ این روحیهی شما و این یادگیریِ مستمر، به نظرم به تیمتان هم منتقل میشود. شما هم از تیمتان یاد میگیرید و این برای من جالب است. در مورد اعتماد… شما در مقامی بودید که باید اعتماد میساختید تا به شما اعتماد شود، و حالا هم در جایگاهی هستید که باید به خیلی از آدمها اعتماد کنید؛ چون بهعنوان یک مدیر ارشد، تیمهای زیادی دارید و اگر اعتماد نکنید، به قول خودتان کار تیمی شکل نمیگیرد. اگر بخواهم سوالم را شفاف کنم: این «اعتماد کردن» و «قابل اعتماد بودن»، از نظر شما چه کلیدواژههایی دارد؟ چطور میشود آن را ساخت و چطور میشود نگهش داشت؟
اولین موضوع، صداقت دوطرفه است. موضوع دوم این است که در فرایند کار، افراد خیالشان راحت باشد که اگر به هر دلیلی خطایی انجام شد، کنار گذاشته نمیشوند و میتوانند با خیال راحت کار کنند. این دو نکته خیلی به من کمک کرده. دلیلش هم این است که وقتی صداقت در تیم باشد -حتی اگر تیم ساده باشد- نتیجه میگیریم.
مشکل من معمولاً فنی نیست؛ چون افراد متخصص را میتوان جذب کرد یا پرورش داد. مشکلی که وجود دارد، مدیریت یکپارچهسازی و همسوسازی است. یعنی اینکه فردی را انتخاب کردهایم و بعد معلوم میشود انتخاب اشتباهی بوده و حالا، به هر دلیلی، دیگر نمیشود با آن فرد در آن حوزه ادامه داد.
مثلاً فردی از نظر تخصصی بسیار قوی است و مدیر فنی خوبی هم هست، اما مدیر پروژهی خوبی نیست. در اینجا باید تصمیم بگیریم؛ نه بهخاطر مسائل شخصی، بلکه چون به سیستم ضربه میزند. ما دربارهی مسائل شخصی صحبت نمیکنیم؛ موضوع، «تناسب شغل و شاغل» است. اگر فرد در جای درست نباشد، جابهجایی برایش خیلی بهتر است.
صداقت یعنی اینکه کار را خوب انجام بدهی، بازخورد خوب بدهی، بازخورد هم بگیری و تصمیمسازی را بهصورت مشترک انجام دهیم. من همهی اینها را کنار هم میبینم و فکر میکنم در این مسیر بد نیستیم.
«صداقت» کلیدواژهی مهمی بود که شما روی آن تأکید کردید. نکتهی دیگر هم برای من جالب بود: پذیرش ریسک و خطا که من آن را از جنس «حمایت» میبینم. بالاخره وقتی به کسی اختیار میدهیم و مسئولیت را واگذار میکنیم، به این معنا نیست که خودمان کنار کشیدهایم. ممکن است خطا هم اتفاق بیفتد و ما باید آن خطا را حمایت کنیم تا مدیریت شود و از آن استفاده شود؛ چون اگر خطا نباشد، تجربهی ارزشمند هم بهوجود نمیآید تا فرد بتواند بعدها رشد کند. نکتهی مهم دیگر این بود که گفتید «انتخاب کردهایم» ولو اینکه انتخابِ خود ما بوده، به این معنی نیست که باید تا آخر به یک انتخاب اشتباه متعهد بمانیم. یکجایی باید جلوی آن را گرفت. در سازمان، انسان خوب و بد به آن معنا نداریم؛ موضوع، تناسب است. ممکن است در یک پست تناسب وجود نداشته باشد و ما باید جای درست را پیدا کنیم و به آن فرد کمک کنیم در متناسبترین پست ممکن قرار بگیرد. این خودش یک هنر مدیریتی است و اگر بتوانیم آن را پرورش دهیم، به نظر میرسد خیلی کمککننده خواهد بود. برویم سراغ بحث کوچینگ. قبل از اینکه وارد تجربهی زیستهی شما بشویم، بفرمایید چند جلسه از خدمات کوچینگ استفاده کردید؟
از حدود ده جلسه شروع شد… دقیق نمیدانم. شاید بهتر باشد اینطور بگویم: من از خودم خیلی دور شده بودم. کوچینگ، با روزبه جان یک تلنگر بود که کمی برگردم. یکسری ایدهها داشتم، اما آنقدر درگیر کارهای اجرایی و روزمره شده بودم که از فضای خودم فاصله گرفته بودم و تا حدی هم درگیر فرایندهای کاری شرکت شده بودم. با آن تفکری که داشتم —اینطور بگویم— احساس میکنم کسی که با او کار میکنم، در راستای بهتری با من گفتوگو میکند. بعضی جاها اصلاح شده، بعضی جاها هم نه. اما نکتهای که وجود دارد این است که بیشتر برگشت به خودم؛ یک تلنگر جدی برای خودِ من بود. اینکه: «برای شرکت و سیستم چه میخواهم؟ قرار است چه کار کنم؟» و باعث شد فکر کنم تواناییهایم خیلی بیشتر از چیزی است که قبلاً انجام میدادم.
ما در کوچینگ یک مفهوم داریم که به قول معروف «آزاد کردن پتانسیل توسط خودِ فرد» است. من هر دو جنبه را از صحبتهای شما شنیدم؛ هم تلنگر به خود، و هم پی بردن به اینکه چقدر میشود بهتر بود. برای من جالب بود که فردی مثل امیر، با این همه تجربه، رشد پلهپله، رسیدن به بالاترین جایگاه و همچنان اثرگذاری بالا، باز هم میگوید: «تواناییهای من میتواند خیلی بیشتر شود». این دقیقاً همان چیزی است که به نظر من کوچینگ میخواهد ایجاد کند. حالا با این مقدمه، امیری که خودش از کوچینگ استفاده کرده، کوچینگ را چطور تعریف میکند؟
از نظر من کوچ کسی است که میتوانی از او استفاده کنی تا خیلی از ناگفتهها و حتی زخمها را با او مطرح کنی، مثل یک حریف تمرینی. به او میگویی و بعد او سؤال میپرسد. بهنوعی همیشه تو را در یک سطح آماده نگه میدارد، طوری که اگر یک موضوع گردنکلفت سر راهت آمد، بتوانی آن را مدیریت کنی و موضوع روی زمین نماند. اینطور نباشد که یک کیس بیاید و از زاویهی دید تو دور بماند.
بهنظرم این باعث میشود خیلی چیزها مطرح شوند، چون ما در سازمان واقعاً موضوعات محرمانه و تصمیمهایی داریم که خیلی کلیدی و در عین حال محرمانهاند و باید در خصوص آنها تأمل زیادی کرد. ولی داخل سازمان همیشه امکان این حرفها یا این مدل تمرین وجود ندارد. کوچ یک شنوندهی بسیار خوب است، از تو سؤال میپرسد؛ و یک تمرین فوقالعاده برای موقعیتهایی است که در کار واقعی عملاً نداریم.
او تجربههای مختلف از صنعتهای متفاوت دارد و میتواند کمک کند تا به دیدگاهها و ایدههای خوب و جدیدی برسید (شبیه منتورینگ نیست، اما مکمل آن است) که تو را برمیگرداند به مسیر اصلی. کوچ فضایی آماده میکند که در آن بهراحتی گفتگو کنی و به تأملِ عمیق بپردازی.
تعبیر جالبی بود و به قول شما، یک فرد «گردنکلفت» که همیشه تو را آماده نگه میدارد، اما همزمان آنقدر اعتماد ایجاد میکند که بتوانی راحت صحبتهایت را بگویی و در نهایت خودت به جوابی که دنبالش بودی برسی. همین باعث میشود فضای یادگیری خیلی عمیقتر شود. برداشت ما و یادگیریِ ما، همان جواب درستی است که برای خودِ ما کار کرده؛ فارغ از اینکه اصول کلی چیست. و برداشت شما کاملاً همان کوچینگ اصیل و خالص است: کسی که کنار ماست. کسی که وقتی میگوییم «حریف تمرینی»، یعنی با هم تمرین میکنید؛ نه بالاتر از توست و نه پایینتر. در عین حال، پرسشگری، گفتوگو و فضایی گاهی چالشی —مثل تمرینهای سخت— تو را در شرایط مختلف آماده نگه میدارد تا بتوانی پاسخهای مناسب بدهی. چه شد که امیر اصلاً کوچینگ را پذیرفت؟
سؤال خیلی خوبیه. من پذیرفتم چون فکر میکردم ضعف دارم، ضعف به این معنا که باید یاد بگیرم؛ باید از بیرونِ این اتاق یاد بگیرم. بیرون از اتاق، همه از منِ مدیرعامل یک سمبل میسازند؛ میگویند «ایشون خوشاخلاقه»، «ایشون مشکل حل کنه»، «ایشون فلان ویژگی را داره»؛ اما داخل اتاق خودت میدانی که میتوانی خیلی رشد کنی.
من خودم هیچوقت روزمرگی را دوست نداشتم، تحت هیچ شرایطی. به همین خاطر پذیرفتم. میدانستم که اگر ۹۰ هم باشم همچنان جای رشد دارم تا به صد برسم. یا به عبارتی، نیاز داشتم این ده واحد را اضافه کنم. دانش من شاید خوب باشد اما کوچینگ کمک میکند مدیران ارشد یک سطح دیگر از خودشان بسازند. بیشتر از همه برای شخصِ خودِ من مهم بود که یک سطح یادگیری دیگر اضافه بشود.
خیلی دوست داشتم و هنوز هم دوست دارم که یاد بگیرم. به خاطر گستردگی موضوعات مدیریت، تغییرات، و مسیری که الان در ایران داریم نیاز به یادگیری بیشتر هم هست. خیلی دوست داشتم خودم را وارد چالش کنم؛ یک چالش برای خودم بسازم و در آن چالش تمرین کنم «چند مرده حلاج بودنِ» خودم را بفهمم و از آن خوب استفاده کنم؛ به مدیرانم هم میگویم: انتظاراتم از شما این است که به کوچ مراجعه کنید. جلسات کوچینگ برگزار کنید. اگر هم با من بعضی صحبتها را نمیکنید، من واقعاً دوست دارم که کوچینگ را تجربه کنید.
با توجه به این نکته کاملاً مشخص است که شما خیلی خوب از کوچینگ بهره بردید. به قول معروف میگن «محصولی که استفاده میکنی و بهش باور داری را به عزیزترینهات هم توصیه میکنی»، شما هم بلافاصله به مدیران خودتان توصیه کردید که استفاده کنند.
من قول دادهام دو سه تا مدیر بسازم تا اگر روزی من مدیرعامل نباشم، سازمان در جایگزینی مشکل نداشته باشد. همین الان هم دو نفر داریم که از نظر سازمانی آماده جایگزینی هستند. دلیلش هم این است که من نمیخواهم به صندلی دل ببندم، میخواهم اگر روزی قرار شد بروم، سازمان بتواند ادامه بدهد. یعنی حداقل رسالتم را انجام داده باشم.
مدیرعامل باید بتواند افراد توانمند تربیت کند. اما در ایران این مهارت بسیار ضعیف است. دلیلش هم این است که دانشگاهها به این موارد توجه نمیکنند. از سیستم آموزشی ساخته نمیشود. همه آدمهای خوب میروند سمت مهندسی. رشتههایی مثل علوم انسانی خیلی کم استفاده میشوند و این خودش یک ضعف بزرگ ساختاری است. اینکه یک مدیر چه مشکلات خانوادگی دارد، چه دغدغههایی در خانه دارد، کودک او در مدرسه چه چالشی دارد… اینها چیزهایی است که در دانشگاه یاد نمیدهند.
من تجربه کردهام. جاهایی مدیرانی بودهاند که «گردنکلفت» بودند و برای خودشان اسم و رسمی داشتند. فهمیدم مباحث فنی را بلدند، کار کردهاند، ولی وقتی وارد تکنیک مدیریت انسانها میشویم، آن چیزی که من اسمش را میگذارم «مدیریت افراد هوشمند با احساس» متأسفانه در این حوزه خیلی ضعیفیم. فکر میکنم در آینده یکی از مشکلات اساسی همین باشد. مباحث فنی نگرانکننده نیست؛ میشود یاد گرفت. اما در حوزه مهارتهای مدیریت منابع انسانی، اینکه چطور آدمها را مدیریت کنیم، چطور احساسات و شرایطشان را بفهمیم… اینها را یاد نگرفتهایم؛ نه در دانشگاه، نه در آموزشها. این همان جایی است که علوم انسانی باید وارد شود.
یکی از کارهای بسیار سختی که مدیران ارشد سازمانها کمتر به آن توجه میکنند، همین است. برعکسِ تصور، هرچقدر سلسلهمراتبی رشد میکنیم، نیاز به این مهارت بیشتر هم میشود. انسان موجودی پیچیده است، در عین حال تنوع آدمها این پیچیدگی را دوچندان میکند. این موضوع از آن چیزهایی است که دیگر هوش مصنوعی و ابزارهای دیجیتال نمیتوانند جایگزین شوند.
یکی از مواردی که کوچینگ در من بیشتر تقویت کرد، «احترام گذاشتن» بود. احترام گذاشتن به هر فرد، در هر پستی؛ حتی کارگر. آن احترام متقابل… یعنی احترام گذاشتم و احترام گرفتم. این برای من شد یک تجربه خیلی مهم. اینکه احترام گذاشتن، فارغ از جایگاه، در مدیریت ارشد خیلی کلیدی است و اینکه آن افراد هم خودشان تجربه و دانشی دارند که میتوانیم از آنها نیز یاد بگیریم. متأسفانه جاهایی که اختلاف ایجاد میشود، تجربه من این است که عدم احترام مشکل را چند برابر میکند. در عین حال ما به عنوان مدیرعامل در مدیریت افراد، روابط، رفتارها و تعارضات پیچیده واقعاً چالش داریم. چون شما اطلاعاتی دارید، اطلاعاتی که دید خیلی خوبی در تصمیمگیری به شما میدهد اما در عین حال همین اطلاعات میتواند تصمیمگیری را دشوار هم کند. یعنی یک «کلکسیون دیتا از آدمها» دارید، از خانوادهشان، از شرایطشان… ولی تصمیم گرفتن بر اساس آن راحت نیست. یک کوچ به شما کمک میکند با تأمل و تفکر دقیقتر و عمیقتر در این چالشهای تصمیمگیری، بهترین عملکرد را از خود نشان دهید.
احتمال بسیار زیاد خیلی از خوانندگان مجله مدیران ارشد هستند که یا از خدمات کوچینگ میخواهند استفاده کنند یا در حال استفاده از آن هستند. از نظر شما و بر اساس تجربه شما کدام حوزهها را بیشتر میبینید که یک کوچ میتواند همراهی بهتری بکند؟
به نظرم موضوعاتی که هیچوقت به اندازهای که میخواستیم بهش فکر نکردیم. موضوعاتی که ما بهش علاقه داریم و نمیریم سمتش. مثل اینکه همیشه میخواهی فوتبال بازی کنی ولی نمیری سمتش چون سرت شلوغه و… ولی کوچینگ همراهی میکند تا ایدهها و تجربههایی که دوست داری ولی به هر دلیلی به سمتش نرفتی را استارت بزنی.
آن انگیزه و تلنگر کمک میکند فعالتر بشی و به سمت کارهایی که علاقهمند هستید حرکت کنید. من اگر خوشحال باشم، شاد باشم یا به عبارتی از کارم لذت ببرم، به تیمم انتقال داده میشه. همیشه هم بحث فنی نیست. اون مثلاً هزار نفر، ۶۰۰ نفر یا ۲۰۰۰ نفر مجموعه شرکت شما امیدشان به توست و تویی که اگر به خودت و جنبههای مختلف زندگیت نرسی، نمیتونی برای آنها هم فرد مفیدی باشی و کوچ در این مسیر میتواند بسیار مفید باشد.
به نظر من هم نکته بسیار مهمی است. وقتی فرد خودش شادابی را نتوانسته برای خودش ایجاد کند و ما خودمان آن کیفیت را نمیتوانیم ایجاد کنیم، چطور میخواهیم در تیم ایجاد کنیم؟ به عنوان آخرین نکته، شما به عنوان فردی که از کوچینگ بهره زیادی بردید، اگر بخواهید نکتهای به افراد همسطح خود بگویید، چه توصیهای دارید؟
من به همه مدیران، از A تا Z پیشنهاد میکنم که حداقل یک دوره از خدمات کوچینگ استفاده کنند. الان در شرکت ما همه مدیران عامل تمایل به ادامه خدمات کوچینگ دارند. هر فردی که شروع کند، همیشه ادامه خواهد داد. مدیران از این طریق یک حریف تمرینی خوب دارند که خارج از فضای کار میتوانند وادار شوند که بیشتر به خودشان فکر کنند. در جامعه که کوچ نداریم، در محل کار هم که همه نکات را نمیتوانی بگی، پس یک کوچ خوب و با تجربه میتواند به مدیر کمک کند و همراهش باشد تا چالشها و نگرانیهایی که دارد برایش شفافتر شود و در نهایت راهکارهایی برای چالشهای خود پیدا کنند. شک ندارم با یک دوره استفاده از خدمات کوچینگ، استفاده از آن را رها نخواهند کرد.
میتوانید از اینجا به صفحه مجلات کوچینگویز خاورمیانه بروید و فایل کامل مجله را دریافت کنید.
ما به سوالات شما پاسخ میدهیم